НАБОР

действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора.
Н. заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по Н. в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Н. обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего Н. относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить Н. в основном внутри своей организации. Организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления еще до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Продвижение по службе собственных работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, считается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможный недостаток подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов: в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Одна из основных проблем при Н. служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою организацию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в организации. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, что при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.
В ходе Н. руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на данных об образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность требует учета таких данных, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая практическая деятельность.
Оценка качества Н. рассчитывается следующим образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где КН — качество набора (в %); РК — усредненный суммарный рейтинг качества· выполняемой работы набранными работниками; ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Пример. Пусть РК рассчитан по 20 показателям и составит в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 20 * 4 = 80). Пусть также ПР = 85%, тогда КН = (80 + + 35 + 85) : 3 = 66,6%.
Эта величина характеризует работу менеджера по Н. персонала.
Масштабы работ на этапе вербовки в значительной степени определяются финансовыми возможностями фирмы: затратами на объявление конкурса по выбранному информационному каналу, оплатой труда специалистов, отвлекаемых на телефонные разговоры с кандидатами и личные собеседования.
Прежде чем выбрать информационный канал объявления конкурсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого необходимо рынок рабочей силы разбить на сегменты — группы людей, различающиеся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. В отношении людей из целевых групп воздействия должны быть составлены следующие общие характеристики: демографические — возраст, пол, национальность, состав семьи, место жительства; социальные — происхождение, социальный слой, образование, воспитание; экономические — годовой доход, уровень жизни; психологические — интересы, потребности, жизненные ценности, мировоззрение, жизненные цели.
Маркетинг персонала — философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника, одновременно отвечают интересам предприятия.
Маркетинг персонала должен обеспечить оптимальное использование персонала путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности труда работника, развитию в нем партнерского отношения к предприятию.
Маркетинг персонала предполагает анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников (например, при найме на работу), а также определение вероятности реализации этих ожиданий. Таким образом, речь идет о распространении базовых представлений и идей маркетинга (в первую очередь, стратегической ориентации на клиента) на сферу управления персоналом, главным образом на сферу Н. Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей организацией и повышению их трудовой отдачи, помогает выработать и укрепить культуру организации.
Прокат персонала осуществляет система частных фирм, которая по заявке других предприятий может быстро направить персонал для использования на определенное время.