Методы преодоления сопротивления переменам

это способы, которые может использовать управленческий аппарат для избежания или снижения сопротивления нововведениям. Наилучшее время для преодоления сопротивления переменам это период до их возникновения. Руководство, планируя нововведения или реорганизацию, имеет возможность проанализировать их потенциальные причины и принять меры для их устранения, учитывая, что в реальной ситуации одновременно присутствует как поведенческое сопротивление групп и индивидов, так и сопротивление системы, которые накладываются друг на друга и требуют различные сценарии внедрения изменений. Выбор конкретного сценария зависит от ресурса власти, которым обладают сторонники перемен, и ресурса времени, отводимого на их осуществление. Однако нельзя забывать, что при высоком сопротивлении и недостаточной власти внедрение изменений может потерпеть неудачу. Поэтому руководство обычно предпринимает определенные меры по привлечению своих сторонников и снижению опасений остальной части персонала. При этом могут быть использованы следующие методы: Обеспечение достаточной информацией - открытое обсуждение идей и предстоящих мероприятий, индивидуальные беседы с сотрудниками, выступление перед группами, доклады; задача - заранее убедить сотрудников в том, что эти перемены необходимы. Привлечение подчиненных к принятию решения, что дает возможность сотрудникам высказать свое отношение к новшествам и потенциальным проблемам. Обучение и поддержка помогают работникам приспособиться к новой обстановке; здесь бывает нужна профессиональная переподготовка, помогающая справляться с новыми обязанностями и эмоциональная поддержка, внимание со стороны руководителя. Переговоры - средство достижения согласия с сопротивляющимися, чаще всего за счет компенсации потенциальных потерь и дачи обещаний, которые расцениваются как своего рода гарантии психологической безопасности. Кооптация - предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о внедрении новшеств и в их осуществлении. Принуждение - угроза лишить работы, повышения квалификации и заработной платы, продвижения по службе и т. д. Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки, только интуиция и опыт руководителя позволяют ему точно оценить ситуа цию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения. Следует быть готовым к тому, что манипулирование и принуждение обычно вызывают антагонизм работников, снижение их доверия к руководству, уменьшают вероятность долгосрочного успеха преобразований. Чтобы обеспечить наилучшую адаптацию персонала к проводимым изменениям, рекомендуется принимать меры (не только до их начала, но и в процессе, и по завершении преобразований): Акцент на группу – один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение. Чем более привлекательна группа для ее участников, тем сильнее ее влияние, особенно в тех случаях, когда изменения поддерживаются членами группы с высоким групповым статусом. С другой стороны, изменение, угрожающее интересам группы, вызывает сильное сопротивление. Убежденность менеджеров – их настроенность, уверенность в успехе преобразований передается работникам. При такой внутренней установке легче воздействовать логическими доводами, доказывая необходимость и реальность изменений. Кроме того, подтверждение этой убежденности должно подкрепляться поведением самого руководителя – все его действия должны демонстрировать уверенность в успехе изменений и заинтересованность в их осуществлении, сопровождаться выделением необходимого времени, внимания и ресурсов. Участие – основной метод привлечения сторонников изменений; участие поощряет работников обсуждать планируемые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что повышает их заинтересованность в переменах. Это также порождает у работников дополнительные обязательства по поддержке действий в осуществлении реформ. Важно обеспечить участие работников в изменениях до того, как они осуществлятся, тогда они будут чувствовать себя защищенными от неприятных неожиданностей. Вознаграждение – предусмотренный достаточный объем эмоциональной поддержки, поощрений и вознаграждений для работников, что в их сознании будет равнозначно прогрессивным изменениям. Безопасность работника – например, гарантии защиты от снижения заработка и массовых увольнений, организация переобучения, сохранение шансов на продвижение по службе и др. Коммуникации – в переходный период потребность в информации особенно велика, а существовавшая ранее система коммуникаций в процессе изменений нарушается; задача менеджера – компенсировать информационный дефицит за счет специальных мер. Готовность к изменениям – определяется, в частности, информированностью сотрудников о состоянии дел в организации и объективной необходимости изменений и ожидаемых результатов, о реальной возможности их успешно осуществить, что позволяет им осознать необходимость перемен. Работа с системой в целом – отслеживание всего комплекса мер и связанных с ними организационных взаимоотношений; данный подход известен как «концепция организационного развития».