Существует несколько типов организационных структур. Линейная структура управления — структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие воздействия образуют линейные связи. Эти воздействия на другие уровни производства и управления включают: административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо».
Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении руководителю следующего, более высокого уровня.
Достоинства данной структуры: простота построения, получение непротиворечивых заданий, полная определенная ответственность за результаты. В связи с этим ее применение целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.
Недостатки: неэффективна для крупных организаций, отличающихся сложностью координации процессов производства и управления; необходимо привлекать специалистов широкого профиля в ущерб профессионализму.
Функциональная структура управления — структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие воздействия при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения; они могут строиться на основе схем «колесо» и «кольцо». В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Достоинства данной структуры: привлечение более компетентных руководителей, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.
Недостатки: нарушение принципа единоначалия, обезличивание ответственности, затрудненность координации деятельности всех подразделений.
Модификация этой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это повышает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по отдельным объектам, однако приводит к неоправданному повышению приоритета отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.
Линейно-функциональная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения, и функциональные — рекомендательные для исполнения. Эта структура может строиться по схемам «колесо» и «кольцо».
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.
Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Недостатки: затрудненность коммуникаций, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами.
Линейно-штабная структура управления — структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.
Достоинства данной структуры: сохранение достоинств линейно-функциональной структуры, повышение качества решений линейных руководителей на основе рекомендаций штабов, относительная простота построения, повышение компетентности персонала.
Недостатки: удлинение процесса принятия решения, возможность несогласованностей в деятельности отдельных штабных подразделений, высокая загруженность линейного руководителя.
«Продуктовая» структура управления — структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.
Достоинства данной структуры: оперативность решений по обеспечению качества продукта, высокая компетенция специалистов, создание эффективно работающих коллективов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, повышение персональной ответственности работников.
Недостатки: риск спада объемов продаж, затруднения в координации деятельности подразделений в рамках всего предприятия.
Инновационно-производственная структура управления — структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции, — и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.
Достоинства данной структуры: маневренность, направленность на реализацию новых идей, решение новых задач, более квалифицированное управление инновациями.
Недостатки; сложность в разграничении функций при передаче новой продукции в производство, затрудненность координации деятельности подразделений предприятия в целом.
Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного, управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.
Достоинства децентрализованной структуры: преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточены у руководителя проекта.
Недостатки: ухудшение координации исполнения всех проектов на предприятии, дублирование в выполнении отдельных функций, неполное использование ресурсов и мощностей предприятия в целом, повышенная загрузка руководителей проектов и их аппарата.
Достоинства централизованной структуры: отсутствие дублирования в работе функциональных подразделений, координация всех проектов, оптимизация использования ресурсов предприятия, определенное сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат.
Недостатки: затрудненность в определении приоритетов работы централизованно подчиненных подразделений, отсутствие ориентации на конечный результат — выполнение конкретного проекта.
Матричная структура управления — структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.
Преимущества данной структуры: сочетание преимуществ линейно-функциональной и проектной структур, упрощение координации работ по отдельным проектам, увеличение гибкости структуры в связи с упрощением перераспределения персонала.
Недостатки: создание отношений двойного подчинения, усложнение механизма управления, появление противоречивых ситуаций, возможность спорадического возникновения дефицита (или недогрузки) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.
Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков ее сбыта.
Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.