План маркетинга

организационноуправленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями, ресурсами (включая кадровые), возможностями организации. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов фирмы. Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в т.ч. и поквартальную разбивку. П. м. нужен фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете П. м. дает четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность. П. м. могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления непредвиденных угроз или перспектив (SWOT-анализ (см.)). Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в т.ч. при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений. Основные этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке. В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, П. м. — это важнейший компонент бизнес-плана и одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познакомиться с ее П. м., вам в лучшем случае покажут только его титульный лист и преамбулу, да и то относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах даны отправные моменты и основные идеи плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей. Схематически содержание П. м. представлено в таблице. Содержание плана маркетинга Преамбула Краткие выводы из разделов плана 1. Рыночная ситуация и ее перспективы Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта 2. Анализ возможностей фирмы Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз 3. Финансовые и маркетинговые цели Показатели чистой прибыли, объема продаж, и задачи рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др. 4. Стратегия маркетинга Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения 5. Программы действий Ответы на вопросы: что надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить? 6. Баланс доходов и расходов На базе ответов на вопросы программ действий 7. Контроль и регулирование Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий П. м. как сводный документ невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, планы маркетинговых коммуникаций, планы стимулирования сбыта, продаж. При планировании взаимоотношений со средствами массовой информации применяются методы и технологии медиапланирования (см.). Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др. П. м. — это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Еще выше их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач и характерные для новичков ошибки в разработке и выполнении планов, закладываемые уже в процессе планирования. Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против интересов потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов. Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Некоторые из ее членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в т.ч. отношения руководства и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды. Если создают план одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в его разработке, то успехов ожидать не приходится. Большая группа причин возможных неудач — это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хоть бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы — нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук», поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов. Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Роковую роль может сыграть и печально известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга. А.П. Панкрухин Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2001. Минин А.А. Маркетинговое планирование: Российская практика. М.: Вершина, 2006. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. 5-е изд. М.: Омега-Л, 2007. С. 188—234.